目前因为市场环境的影响，名酒回归集中，泛全国品牌增长力度逐渐缓慢，省酒发展缓慢，区域品牌停步不前。一方面以名优白酒为主的众多白酒品牌价格逐步回落，白酒代理商利润开始下降,渠道经销商最首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”获得效益。

       价值竞争就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求白酒代理商走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性;通过强化经销商自身品牌的塑造，提升自我品牌价值。
 

       无论是传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。

       唇亡齿寒，一家独大的局面多数时候只是奢望，如果经销商拥有合理的产品结构就会免受株连。在优化产品结构上，我们首先要跳出消费层面的限制，就是说经销商手中既要有全国名酒，也要有地产小酒;同时还有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外来风情;更要跳出“高+高”、“低+低”这种仅局限于某一消费层面的营销思维。经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，但如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。所以，在经销商合理的产品结构中，应物色最有力的拳头产品进行打造和形象推广，拳头产品在市场的逐步占位也有利于带动经销商代理的关联产品。

       优化消费群体结构，巩固消费忠诚度。哪里要货就往哪里发的时代早已过去，精准目标市场、锁定核心消费群体开发势在必行。可以说过去十年，经销商在高利润的白酒时代比较侧重于大面积撒网，卖一件就赚一件，基本上很少考虑针对核心消费群体的培育开发。

       核心消费群体是目标人群的纽带，不容忽视。在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，最终实现精准营销。随着竞争加剧，商品利润空间变薄，倾心公司开始加大渠道扁平化力度，通过取消二级商，把平台的资源、最快的效率直接贡献给卖场和分销商。缩短了销售渠道，将市场利润空间重新划分，留给渠道成员更多资源和利润空间。

       降低渠道商、消费者投诉率，提高售前的宣导，使成本价最低。很多企业是不重视售后服务的，或者更多的只停留在口头商，没有专人负责，只想着把产品压渠道商、终端商，在现代竞争日益白热化的酒类销售，没有渠道服务，客情维护，就很难增加效益。这并非一日之功，是一个长期的过程，因此需要趁早的建立。